ANTE LA CERTEZA DE LA FRAGILIDAD EMPRESARIAL, SE PRECISAN EJECUTIVOS FOCALIZADOS Y REALISTAS
El gurú de las nuevas tecnologías Guy Kawasaki acaba de actualizar su aclamado y difundido decálogo de
supervivencia empresarial.
Su tercer
“mandamiento” afirma: “No te rebelarás
contra las mareas económicas; no puedes
evitarlas, sólo seguirlas”.
El
bache está siendo prolongado y los expertos
en macroeconomía aún no han encontrado
la pócima mágica para las heridas de la deuda, la congelación del consumo, la reducción
de la demanda.
Hasta estos momentos, los gurús del management encontraron para cada crisis un medicamento infalible: en 1993 nació la reingeniería de procesos con el objetivo (cumplido) de eliminar ineficiencias productivas y racionalizar (adelgazando) los organigramas.
En
1996 surgió la gestión por competencias, para alinear las políticas de recursos
humanos con la estrategia.
El
2001 aportó el downsizing y la molecularización de las unidades de negocio.
La pavorosa novedad de
la última crisis estriba en que no ha surgido ningún concepto nuevo en el
management.
Unicamente se ha llegado al consenso sobre la
necesidad de centrar las empresas en lo que saben realmente hacer, en una suerte
de vuelta a los orígenes (back to the basics) que implica racionalizar a toda
costa la cartera de negocios excesivamente diversificada por el largo periodo
expansivo precedente.
Y visiones relacionadas con un nuevo futuro corporativo a través d ela cooperación social.
Razones para la falta de aportaciones del Management
Todas las empresas (incluidas las
consideradas como modelos de eficiencia) son vulnerables, débiles y pueden desaparecer en cualquier
instante.
Pocas empresas han sorteado la crisis (salvo las
excepciones bien conocidas), todas han revisado sus modos de hacer y han
descubierto atónitas su fragilidad.
Hoy las empresas se encuentran desorientadas.
Las
crisis tienen efectos terapéuticos: colocan a todos en su sitio.
Llevan a las a
empresas grandes a cuestionarse su tamaño, su esencia, su negocio, en esta
ocasión a volver a sus orígenes.
Llevan a las empresas pequeñas a reinventar su
modo de actuar, a encontrar un nicho de mercado propio, a sacar provecho de la
profunda confusión de sus rivales de mayor tamaño.
Y, sobre todo, las crisis
obligan a los directivos a redefinir su papel, sus funciones, sus compromisos.
HACIA UN UN NUEVO
LIDERAZGO
Warren
Bennis
señalaba que las empresas muestran en las crisis mayor entusiasmo por los
perfiles directivos poco carismáticos y muy flexibles.
El experto
norteamericano indica que “parece que sólo estamos dispuestos a aceptar a
aquellos líderes que no se creen mejores que los demás, anhelamos ejecutivos
sencillos, que concedan autonomía y se comporten de forma agradable”.
Los tiempos actuales requieren un nuevo perfil de líder.
Ni el carismático,
propio de los ciclos expansivos, ni el racionalista especialista en ajuste de
costes, propio de las recesiones.
En
resumen, un alquimista capacidad de equilibrar
la creatividad y la mesura. ¿Qué
determina la capacidad de supervivencia de una empresa en los períodos de
incertidumbre? ¿Cómo superar la vulnerabilidad, ese sentimiento de fragilidad
que menoscaba la energía de los líderes?
Desde mi punto de vista la respuesta pasa por
definir un nuevo perfil de directivo, consciente de la realidad emergente y
humilde.
Debemos recordar que nada hay
eterno y que la mayor fragilidad de las empresas reside en la ambición de los
directivos.
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| La fragilidad de lo invulnerable |
Veamos los componentes de ese perfil:
1) Visión modesta, realista.
El entorno es el que es y, siguiendo el principio
confuciano, nadie puede cambiarlo en solitario.
Se trata de eliminar lo
emocional (“antes éramos…”) para abrazar la honestidad: “podemos hacer”.
2) Estrategia centrada y muy focalizada.
Sin coherencia no hay proceso y sin proceso no se
llega a ningún lugar, sobre todo en el entorno actual.
El directivo ha de
pergeñar un plan que garantice la máxima calidad del trabajo en medio del
recorte de costes.
Es decir, la magia del más con menos. Y si esto se logra, la
empresa focalizará su negocio hacia dónde debe hacerlo.
3) Flexibilidad operativa.
La estructura organizativa, los procedimientos, los
modos de hacer una empresa deben poseer la consistencia del junco.
No se trata
de adaptarse a todo, sino de adecuarse a las necesidades reales del cliente.
Aunque un directivo disponga de un plan calibrado y medido, el futuro dependerá
del potencial de adaptación de ese plan a las exigencias del entorno y, sobre
todo, a la madurez del responsable para ser capaz de abandonarlo, reconociendo su error y pudiendo
reducir así las pérdidas potenciales.
4) Emoción.
Se ha asumido que las emociones son contagiosas y las ideas no, salvo
que se sustenten en emociones.
La vulnerabilidad exige pasión, emoción en la
dirección, empuje.
No caben medias tintas: los trabajadores necesitan poder
creer en sus organizaciones, en sus jefes y éstos han de demostrar que confían
en los suyos.
5) Compromiso.
A todos los niveles: los lideres han de
comprometerse en crear un futuro compartido para todos, con espíritu de ganar –
ganar.
El desarrollo y puesta en práctica de estas habilidades ha de permitir a
los directivos gestionar correctamente sus empresas en la vulnerabilidad.
Ponerlas en juego no garantiza la supervivencia pero, al menos, sienta las
bases para ella.
Como decía Baltasar Gracián, “el éxito se compra con trabajo. Si se trabaja poco, el premio será escaso,
ya que poco vale lo que poco cuesta”.
Y, el esfuerzo de todos a la vez es aún más
imprescindible cuando se es más vulnerable.
Es decir, hoy.
