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Recursos Humanos 3.0
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miércoles, 27 de junio de 2012

EL DIRECTIVO VULNERABLE


ANTE LA CERTEZA DE LA FRAGILIDAD EMPRESARIAL, SE PRECISAN EJECUTIVOS FOCALIZADOS Y REALISTAS

El gurú de las nuevas tecnologías Guy Kawasaki acaba de actualizar  su aclamado y difundido decálogo de supervivencia empresarial. 
Su  tercer “mandamiento” afirma: “No te rebelarás contra las mareas económicas; no puedes  evitarlas, sólo seguirlas”.
El bache está siendo  prolongado y los expertos en macroeconomía  aún no han encontrado la pócima mágica para las heridas de la deuda, la congelación del consumo, la reducción de la demanda.
Hasta estos momentos, los gurús del  management  encontraron para cada crisis un medicamento infalible: en 1993 nació la reingeniería de procesos  con el objetivo (cumplido) de  eliminar ineficiencias productivas y  racionalizar (adelgazando) los organigramas.
En 1996 surgió la gestión por competencias, para alinear las políticas de recursos humanos con la estrategia.
El 2001 aportó el downsizing y la molecularización de las unidades de negocio.
La pavorosa novedad  de la última crisis estriba en que no ha surgido ningún concepto nuevo en el management.
Unicamente se ha llegado al consenso sobre la necesidad de centrar las empresas en lo que saben realmente hacer, en una suerte de vuelta a los orígenes (back to the basics) que implica racionalizar a toda costa la cartera de negocios excesivamente diversificada por el largo periodo expansivo precedente.
Y visiones relacionadas con un nuevo futuro corporativo a través d ela cooperación social.
Razones para la falta de aportaciones del Management
Todas las empresas (incluidas las  consideradas como modelos de eficiencia) son vulnerables, débiles y pueden desaparecer en cualquier instante.
Pocas empresas han sorteado  la crisis (salvo las excepciones bien conocidas), todas han revisado sus modos de hacer y han descubierto atónitas su fragilidad.
Hoy las empresas se encuentran desorientadas. 
Las crisis tienen efectos terapéuticos: colocan a todos en su sitio. 
Llevan a las a empresas grandes a cuestionarse su tamaño, su esencia, su negocio, en esta ocasión a volver a sus orígenes. 
Llevan a las empresas pequeñas a reinventar su modo de actuar, a encontrar un nicho de mercado propio, a sacar provecho de la profunda confusión de sus rivales de mayor tamaño. 
Y, sobre todo, las crisis obligan a los directivos a redefinir su papel, sus funciones, sus compromisos.
HACIA UN UN NUEVO LIDERAZGO
Warren Bennis señalaba que las empresas muestran en las crisis mayor entusiasmo por los perfiles directivos poco carismáticos y muy flexibles. 
El experto norteamericano indica que “parece que sólo estamos dispuestos a aceptar a aquellos líderes que no se creen mejores que los demás, anhelamos ejecutivos sencillos, que concedan autonomía y se comporten de forma agradable”.
Los tiempos actuales requieren  un nuevo perfil de líder. 
Ni el carismático, propio de los ciclos expansivos, ni el racionalista especialista en ajuste de costes, propio  de las recesiones. 
En resumen, un alquimista capacidad de equilibrar  la creatividad y la mesura. ¿Qué determina la capacidad de supervivencia de una empresa en los períodos de incertidumbre? ¿Cómo superar la vulnerabilidad, ese sentimiento de fragilidad que menoscaba la energía de los líderes?
Desde mi punto de vista la respuesta pasa por definir un nuevo perfil de directivo, consciente de la realidad emergente y humilde.  
Debemos recordar que nada hay eterno y que la mayor fragilidad de las empresas reside en la ambición de los directivos. 
La fragilidad de lo invulnerable

Veamos los componentes de ese perfil:
1)  Visión modesta, realista.
El entorno es el que es y, siguiendo el principio confuciano, nadie puede cambiarlo en solitario. 
Se trata de eliminar lo emocional (“antes éramos…”) para abrazar la honestidad: “podemos hacer”.
2)  Estrategia centrada  y muy focalizada.
Sin coherencia no hay proceso y sin proceso no se llega a ningún lugar, sobre todo en el entorno actual. 
El directivo ha de pergeñar un plan que garantice la máxima calidad del trabajo en medio del recorte de costes. 
Es decir, la magia del más con menos. Y si esto se logra, la empresa focalizará su negocio hacia dónde debe hacerlo.
3)  Flexibilidad operativa.
La estructura organizativa, los procedimientos, los modos de hacer una empresa deben poseer la consistencia del junco. 
No se trata de adaptarse a todo, sino de adecuarse a las necesidades reales del cliente. 
Aunque un directivo disponga de un plan calibrado y medido, el futuro dependerá del potencial de adaptación de ese plan a las exigencias del entorno y, sobre todo, a la madurez del responsable para ser capaz de  abandonarlo, reconociendo su error y pudiendo reducir así las pérdidas potenciales.
4)  Emoción.
Se ha asumido que las emociones son contagiosas y las ideas no, salvo que se sustenten en emociones. 
La vulnerabilidad exige pasión, emoción en la dirección, empuje. 
No caben medias tintas: los trabajadores necesitan poder creer en sus organizaciones, en sus jefes y éstos han de demostrar que confían en los suyos.
5)  Compromiso.
A todos los niveles: los lideres han de comprometerse en crear un futuro compartido para todos, con espíritu de ganar – ganar.

El desarrollo y puesta en práctica de estas habilidades ha de permitir a los directivos gestionar correctamente sus empresas en la vulnerabilidad. 
Ponerlas en juego no garantiza la supervivencia pero, al menos, sienta las bases para ella.
Como decía Baltasar Gracián, “el éxito se compra con trabajo. Si se trabaja poco, el premio será escaso, ya que poco vale lo que poco cuesta”.
Y, el esfuerzo de todos a la vez es aún más imprescindible cuando se es más vulnerable. 
Es decir, hoy.

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